«إجادة».. بين تحديات المعايير وتحقيق العدالة والشفافية

تتزايد نسب المتقدمين بطلبات التظلم بعد نشر قوائم المجيدين في منظومة «إجادة» التي دُشنت لقياس الأداء الفردي لموظفي القطاع الحكومي، وحولها تباينت الآراء بين من وصفها بـ «غير المُنصفة»، وبين محبط من خط المنحنى الذي لا يشمله كل مرة رغم جهده وكفاحه، ويتساءل هؤلاء: «كيف يرتبط مصيرنا الوظيفي بأداة تقييم تفتقر للمصداقية؟!»، و«هل يمكن مع بعض الشروط والتحسينات وسد الثغرات أن تكون «إجادة» المنظومة التي تعطي كل ذي حق حقه؟! فتُسهم في وأد الحساسيات بين الموظفين والمسؤولين؟! وماذا أضافت للمؤسسات والأفراد؟ وهل حصول الفرد على تقييم «ضعيف» بسبب تأخره في إدخال أهدافه ووضع التقييم أمر منصف؟!

قال محمد بن الوليد الهنائي، مدير مشروع إجادة لقياس الأداء: «حققت منظومة إجادة لقياس الأداء الفردي نجاحًا ملحوظاً منذ إطلاقها، فقد أسهمت في تحسين كفاءة العمل وزيادة الإنتاجية من خلال تقديم تقييم يستند إلى معايير ونتائج واضحة لأداء الموظفين، كما أنها عززت الشفافية والمساءلة، مما انعكس إيجابيًا على تحقيق أهداف الخطة السنوية للمؤسسات الحكومية، رغم ذلك هنالك بعض التحديات التي نتجت عن عدم تطبيق الممارسات الصحيحة بسبب حداثة مثل هذه المنهجيات المتعلقة بقياس الأداء الوظيفي في المؤسسات الحكومية، إلا أنه يجري التعامل معها من خلال رفع ثقافة الأداء في العمل الحكومي بالتوعية والتدريب المستمر مع الرقابة المستمرة على التطبيق لرصد التحديات واتخاذ الإجراءات التصحيحية المناسبة».

وهناك تقييم واضح للنظام منذ بدء تطبيقه، حيث يعمل الفريق المركزي منذ بداية المنظومة على رصد نسبة الأهداف المعتمدة للموظفين في النظام كمرحلة أولى في إدارة التغيير، واستمرارًا لتعزيز ورفع مستوى التقييم تم تفعيل مؤشر بمنظومة الإجادة المؤسسية يقيس مجموعة من العناصر المطلوب استيفاؤها للإجادة الفردية من قبل الوحدات الحكومية، ويعمل الفريق بشكل مستمر على حوكمة تطبيق المنظومة وتطويرها لضمان سلامة تطبيقها في الوحدات الحكومية.

وأفاد الهنائي أن هناك بعض التحديات عند بدء تطبيق النظام، لكن الفريق المركزي قام بتوفير التدريب المناسب والتوجيه اللازم للموظفين لضمان فهمهم الكامل للمنظومة وكيفية التعامل معها، بالإضافة إلى ذلك، كُلّفت فرق عمل مختصة لتقديم الدعم الفني والإداري للموظفين في مختلف المؤسسات، كما أنــه أُعدّ 965 مدربا في الجهات الحكومية لتدريب موظفي جهاتهم وتقديم الدعم المباشر لهم، وعلاوة على ذلك يقوم فريق إدارة التغيير والتدريب بالفريق المركزي بإعداد حقائب تدريبية شاملة وموحدة تستهدف مختلف المستويات الوظيفية «القيادية، الإشرافية، التنفيذية» وحقيبة خاصة لحوكمة تطبيق المنظومة تستهدف المسؤولين عن تطبيق المنظومة في الجهات الحكومية، وبذلك يؤكد الفريق المركزي أن التدريب التخصصي المستمر عنوان المرحلة القادمة لضمان رفع الوعي بالمنظومة وكفاءة الأداء في العمل الحكومي.

إعداد خطة تطويرية

وأضاف: يعمل الفريق المركزي بشكل مستمر على تطوير منظومة إجادة لتصبح أكثر مرونة وتتناسب مع المتغيرات والمستجدات، حيث أُعدت خطة تطويرية تشمل تعديلات وإضافة خصائص جديدة تسهم في تحسين تجربة الموظفين حسب مستوياتهم الوظيفية في استخدام المنظومة مع إضافة ميزات جديدة لتسهيل عملية التقييم، وتوفير أدوات تحليلية متقدمة لدعم اتخاذ القرارات، مشيرا إلى أبرز التحديات التي تواجهها المشروعات والأنظمة التطويرية هي مقاومة التغيير وكذلك الحال بالنسبة للقائمين على تطبيق النظام، بالإضافة إلى ضعف مواءمة الخطط السنوية بالخطط الفردية في بعض الجهات، وضعف مستوى الأهداف التي طغى عليها الأعمال الروتينية، وضعف التواصل الداخلي بين الموظفين بمختلف مستوياتهم الوظيفية في بعض المؤسسات الحكومية في تطبيق المنظومة، ويعمل الفريق المركزي على تجاوز هذه التحديات من خلال توفير برامج تدريبية مكثفة وتوعية إعلامية وتحسين قنوات التواصل مع الموظفين.

وأكد أن الفريق المركزي يأخذ ملحوظات وشكاوى الموظفين ويعمل على معالجتها بشكل فوري، ويتم ذلك من خلال منصة البلاغات المخصصة للجهات الحكومية ويعمل الفريق المركزي بشكل دوري على تنظيم جلسات نقاشية مع الموظفين والمختصين في دوائر الموارد البشرية واستبانات دورية لأخذ ملحوظاتهم ومقترحاتهم ومناقشتها مع إشراكهم في عملية التطوير المستمر للمنظومة، ويتم العمل بشكل مستمر على مراجعة وتحديث نظام إجادة وفق المتغيرات والمتطلبات التطويرية من المختصين والوحدات الحكومية لضمان التطبيق السليم وتحقيق أعلى مستوى من الكفاءة والفعالية.

وأشار إلى أن الفريق المركزي يضع في اعتباره الظروف الاستثنائية التي قد يواجهها الموظفون ويعمل على تقديم حلول مرنة للتعامل معها، وفي حالة وجود ظروف قاهرة حالت دون إتمام إدخال الأهداف أو الأداء الفعلي في الوقت المحدد، يتم النظر في الحالة بشكل فردي من خلال تقديم الموظف لطلب تمديد فترة إدخال الأهداف أو الأداء الفعلي في منصة إجادة الإلكترونية مع تقديم المسوغات اللازمة والمقنعة لمسؤوله المباشر ثم للمسؤولين على المنظومة في الجهة الحكومية، حيث يضمن هذا الإجراء الموافقة على طلب التمديد وإعطاء الموظف الفرصة لإدخال أهدافه لضمان تحقيق العدالة والإنصاف في التقييم المرحلي والنهائي.

منهجية لين

من جهته استعرض خالد بن عبدالله السيابي، مدير عام دائرة الجودة والاعتماد بالجمعية العمانية للطاقة (أوبال) «منهجية لين» لدى مؤسستهم وقال: «تعد منهجية لين (LEAN) المبدأ الأساسي في آلية العمل في الجمعية العمانية للطاقة (أوبال)، التي تهدف إلى التخلص من جميع أنواع الهدر وتبسيط العمليات من أجل تقليل القيمة غير المضافة، وتطوير العمليات من حيث الموثوقية وإنتاج منتجات وخدمات عالية الجودة، وقبل كل شيء، تعمل بتكلفة منخفضة، وفكرة لين بدأت من اليابان مع هنري فورد وتويوتا في عام 1900م، والتي طورت نظامًا يربط مراحل الإنتاج معًا بشكل وثيق، وتعتمد المنهجية على مبدأ «في الوقت المناسب»، موضحا أن «أوبال» عملت على تشجيع تطبيق أفضل الممارسات لقطاع الطاقة والمعادن منها أفضل الممارسات لإدارة الصحة والسلامة والأمن والبيئة، وأفضل الممارسات لإدارة جودة المنتجات والخدمات والكفاءة والادخار والإنتاج، وأفضل الممارسات لتنمية رأس المال البشري وإدارته، وأفضل الممارسات الخاصة بأخلاقيات العمل والقواعد السلوكية. وأضاف: «أسهم اتباع منهجية لين في التحسين المستمر لكافة الموارد بما فيها المادية والبشرية والمالية من خلال تطوير الكفاءات باستمرار وتنمية المهارات وتحسين جودة الإنتاج والعمل بكفاءة عالية، حيث ركزت أوبال على تطوير الموظفين من حيث الدورات الاحترافية التأهيلية مما أتاح صناعة الابتكار والتحفيز لإبراز الإبداع والتميز البشري بما يتوافق مع المشروعات الحالية والمستقبلية بالقطاع، وإزالة وتقليل الهدر في المؤسسة لتحقيق قيمة محلية مضافة من خلال تحليل وتسهيل الإجراءات ومواجهة التحديات والأخطاء والعيوب والاستغلال الأمثل للكفاءات وتوجيهها للمسار الأنسب والابتعاد قدر الإمكان عن هدر الجهد والوقت والموارد، كما عملت إدارة أوبال مع كل الدوائر والأقسام على التعرّف على كل الإجراءات الداخلية التي من شأنها زيادة الهدر في الموارد، منها الهدر في الانتظار، والإجراءات الزائدة أو الأخطاء، وإدارة الملفات والأرشيف وغيرها. وبالتالي فإن تطبيق منهجية لين قد أسهم بشكل فعال للوصول إلى أفضل النتائج للخدمات المقدمة من خلال سهولة الوصول إلى البيانات وتبسيط عمليات الحصول على التراخيص من خلال منصات إلكترونية متاحة للجميع، وعمل مسودات ولوائح لتنظيم المبادرات والمشروعات والتطوير المستمر لتجويد العمل المقدم للعملاء وتحقيق رضا الأعضاء». وعبّر عن وجهة نظره الشخصية وقال «أنصح بتطبيق منهجية لين في باقي المؤسسات التي لم تطبق المنهجية بعد؛ لما لها من أهمية في تحسين الأداء ورفع كفاءة الإنتاج، وإزالة الهدر وعمل أكثر تنظيما وسلاسة وبعيدًا عن المنهجيات التقليدية التي بددت الكثير من الموارد».

تباين ردود الأفعال

من جهته قال عوض الهشامي: إن نظام إجادة جيد في قياس الأداء لكن نلمس ردود فعل في المجتمع ومن زملائنا الموظفين أنهم غير راضين عن هذا النظام والبعض يطالب بإرجاع نظام الترقيات السابق، ظنا منهم أن نظام إجادة مجحف لحقوقهم ولا يعطي الحق بالتساوي، وعلى الصعيد الشخصي أرى أن نظام إجادة إذا طُبّق بالطريقة الصحيحة ووضعت المعايير المناسبة له سوف يأخذ مساره الصحيح لتجويد الأداء الوظيفي في مختلف المؤسسات، ويتابع النظام الأداء الفردي وفي الواقع نرى أن بعض الموظفين يعملون بجد ويحققون مهمات أكثر من المطلوبة في إجادة ولا ينصفهم النظام والعكس صحيح وهذا أيضا يعتمد على المسؤول المباشر الذي يعتمد هذه الأهداف، مشيرا إلى وجود بعض العقبات التي تواجه الموظف في النظام منها ما يقال إنه إذا أحسن الموظف علاقته بمديره تتحسن نتيجته في إجادة ولذلك يجب أن يكون التقييم مقياسا لأداء الموظف طوال السنة على فترات محددة.

وقالت منى المحروقية: «عند بدء العمل في المنظومة فُرشت الدنيا بالورد عن أهداف النظام، وإذا بنا نصطف في المرتبة نفسها فيهوي بنا النظام من مرتبة عليا إلى دنيا.. ليس لتقصير أو لعدم إنجاز، إنما لعدم توفر درجة في النظام أو لرغبة المسؤول في إتاحة الفرصة للموظفين الآخرين لمحدودية التنافس على الامتياز والجيد جدا، ونسعى جاهدين في كل فترة ليكون العمل على أكمل وجه، نبني آمالًا وطموحات، نعمل بشغف.. نتطلع إلى الأفضل والنتيجة والحصاد تحت رحمة المسؤول وتطبيق المنحنى، وحقيقة الأمر لا أعلم هذه إجادة أم إبادة للجهود ونسف للحقوق». وترى المحروقية أن النظام لم يضف سوى عبء وثقل كاهل الموظف والمسؤول وخلق حساسيات في بيئة العمل، مشيرة إلى وجود امتعاض ملموس وواضح جليًا في كل فترة أداء وتقييم كأنه هَم مراد إزاحته والتخلص منه.

وأضافت «إن أبرز تحديات النظام هو عدم وضوح أهداف النظام وافتقاره لمؤشر قياس حقيقي يستطيع فعلا من خلاله قياس أداء موظف بكل مصداقية دون رحمة منحنى أو محاباة مسؤول أو كسب رضا، ويسعى الموظف للعمل جاهدا في كل فترة أداء لإنجاز كل هدف قام بإدراجه بكل جهد على أمل أن يحصل على تقييم حقيقي لجهده فما الجدوى من إدراج الأهداف والتقييم إذا كان في نهاية المطاف المسؤول المباشر هو من يرشح للمراتب العليا هذا وإن سلمت من تطبيق منحنى الخفض».

واقترحت تطوير النظام ودراسة إمكانية تطبيقه وتناسبه مع أعداد الموظفين، فمن الصعب أن ينعكس أداء الموظف وتقييمه بمصيره الوظيفي وترقياته إذا كان يفتقر النظام للمصداقية، ويجب استطلاع رأي مستخدمي النظام بمختلف الفئات والتصنيفات الوظيفية لمعرفة مدى رضا المستفيد وإمكانية تطوير جوانب النظام بما يتناسب مع بيئة ومحيط العمل.

طلبات التظلم

ويقول عبدالله بن عيسى الغانمي: «خير مؤشر على عدم رضا الموظف عن النظام هو نسبة المتقدمين بالتظلم بعد أربعة أيام من نشر قوائم المجيدين من موظفي وزارة التربية والتعليم، الذي تجاوز ألف طلب تظلم خلال هذه فترة قصيرة وفي محافظة واحدة والأعداد تتزايد لذلك رضا المستفيد من النظام واضحة لكل ذي بصيرة»، موضحا أن هناك نقدا لاذعا من قبل الموظفين والمسؤولين عن النظام ونتائجه، وأن آلية العمل دليل على عدم رضاهم وفشل متطلباته كنظام.

وأضاف: ارتفعت نسبة امتعاض الموظفين من متطلبات إدراج الخطط والتقييم بشكل متكرر في العام الواحد مما زاد على كاهلهم الأعمال المنوطة، وأصبح النظام الشغل الشاغل للفئات التي تسعى للظهور وأصبح همّ الموظف إدراج الإنجازات ولو لم يُنجزها والأهداف ولو لم يحققها، ومن عقبات النظام هو عدم وضوح الهدف المبطن من تطبيقه، مشيرا إلى اجتهاد الموظف طيلة فترة التقييم الأولى والثانية ويحصد ثمار إنجازه بالحصول على مرتبة جيد جدا ويأتي المنحنى فيضرب بجهد الموظف وحصيلة عمله عرض الحائط، فماذا ترتجي منه بعد ذلك الإخلاص والتميز أو التطور في مجاله!

ويرى أن التطوير يحتاج إلى فكر معايش للوضع الميداني للموظفين بمختلف الوحدات، ولا بد أن يقوم النظام على أهداف واضحة لا ترتبط نتائجه بشكل مباشر بمصير الموظف العلمية والعملية والمالية كيف تربط ترقيات وعلاوات ومكافآت بنظام يفتقد لآلية تقييم شفافة واضحة لدى كل مسؤول ويميز بين فئات الموظفين وطبيعة عملهم، كما يحتاج النظام إلى تقييم ميداني من قبل القائمين عليه والاستماع للموظفين ومعاناتهم عن قرب وليس عبر منصات التواصل الاجتماعي والإذاعات المحلية.

وتعبّر فايزة بنت محمد آل عبدالسلام عن رأيها بضرورة أن يكون هناك إدراك معرفي مسبق نحو تحقيق الرضا الوظيفي الكامل لجميع الموظفين بكافة مستويات إنتاجهم وأدائهم العملي (ممتاز، جيد جدًا، متوسط) بحيث نحقق التوازن بينهم، وهناك بعض التحديات المتمثلة في عدم الوضوح بشأن الأهداف والتوقعات، وانعدام الثقة بين أعضاء الفريق، وتضارب الشخصيات وتعارض الأهداف، والعمل في عزله وتداخل المهارات والتنافس الداخلي، وكان قد استبشر الجميعُ خيرًا بالمنظومة، وأنَّ لها ميزات لا مثيل لها، وأنها ستكون شفافة وعادلة وتحفظ حقوق الموظف لكنها عكس ذلك تمامًا.

زيادة صرف الحوافز

وقال محمد بن سليمان الراشدي: «إن منظومة إجادة تميل إلى أنها منظومة جيدة شكلا وليس مضمونا ومن الممكن أن تكون ذات ميزات أفضل متى ما طُبقت وفق المعمول به في الشركات الحكومية والخاصة والأمثلة لذلك كثيرة كشركات PDO والبنوك التجارية، حيث رُبطت مؤشرات الأداء والنظام المالي بشكل مباشر لتحقيق النتائج المرجوة، ويشكل النظام عبئًا نفسيًّا أكثر من أنه عبء عملي، وأقترح زيادة صرف الحوافز لأكبر عدد من الموظفين أصحاب النتائج (جيد وجيد جدا وممتاز) بنسب متفاوتة، والمضي قدما في مشروع الترقيات وفقا لنتائج الإجادة دون تأخير كونه المحفز الأكبر.

وقال بدر بن سالم النعماني: «تعد إجادة منظومة ممتازة متى ما طُبقت وفق المعمول به في الشركات الحكومية والخاصة التي قطعت شوطا «كبيرا» حيث رُبطت مؤشرات الأداء والنظام المالي بشكل مباشر لتحقيق النتائج المرجوة، وأضافت المنظومة عبئا واضحا إلى المؤسسة لعدم وجود السيولة اللازمة التي تحقق العدل والرضا الوظيفي لأصحاب النتائج (جيد، جيد جدا، ممتاز)، كما حققت نوعا من الانضباط في الأداء اليومي للموظف من حيث الحضور والانصراف والحرص على أداء المسؤوليات والواجبات»، موضحا أن الموظفين واجهوا بعض العقبات المتمثلة في عدم الإلمام الجيد بعمل الأهداف والنتائج وفق الأسس المفروض أن تحقق التحدي للوصول لمستوى الامتياز، ومحدودية الحوافز، وقلة الأعمال لدى الموظفين، واقترح تجويد الأهداف وفق خطة ممنهجة للوصول للغاية التي فعل بموجبها منظومة إجادة.

خط المنحنى

وتحدثت هدى بنت أحمد الحضرمية: «إن المنظومة ساعدت على العمل في صياغة الأهداف وتحقيق النتائج المرضية، وأسهمت في تنظيم العمل والتخطيط والوصول إلى النتائج المرجوة بشكل فعّال إلا أن تفعيل خط المنحنى الذي إلى الآن لم يستطع أحد أن يشرح لنا آلية اختياره للموظفين والنجاة من الوقوع فيه، وللأسف المؤسسات ليس لديهم توجه واحد في صياغة الأهداف، وإنما كل أحد يدلو بدلوه فتارة نراهم لا يقبلون العمل الفعلي المختص به الموظف وإنما يريدون منه بذل كل جهد ووقت خارج نطاق عمله، وبعض المسؤولين ليس لديهم الأمانة في اختيار الموظف المجيد، أيضا لا توجد مصداقية تجاه المدير المباشر وذلك عند استفسارنا لماذا لم يقع الاختيار على الموظف المجيد فيضع كل المسؤولية على الوحدة الحكومية ويخلي مسؤوليته من الاختيار وإنما العاملون على إجادة دائما ما يصرحون أن الموضوع بيد المدير المباشر ويقع الموظف في حيرة وتخبط! وإلى الآن المكافآت غير مرضية بالنسبة لعدد كبير من الموظفين مقارنة بمن يقع الاختيار عليهم من المجيدين ما بين ٣ - ٦ موظفين فقط أي ١٠٪ من إجمال موظفي الدائرة ويتعمد المسؤول عدم اختيار الموظف المجيد كل سنة بحجة أنه تم اختياره من قبل وأنه يجب أن يترك المجال للبقية وأن ينتظر دوره بعد ٣ سنوات! وهنا يفقد الموظف شغفه في العمل والمثابرة في تحقيق التميز، بالإضافة إلى أهمية تعديل نظام المكافآت ليشمل جميع من حصل على تقدير من جيد إلى أعلى أسوة بمديري العموم بنسب متفاوتة، وهنا ستحقق العدالة والرضا المؤسسي والوظيفي».

وقالت فهيمة بنت محمد الحارثية: إن نسبة الرضا متفاوتة بين الموظفين، رغم أن النظام أضاف الكثير لبعض المؤسسات في تحسين جودة العمل وتقليص الصرفية واتباع نظام مبني على الأدلة والبراهين، وإيجاد فرص كبيرة للمنافسة بين الموظفين وخاصة فئة المبتكرين والمميزين وأعطى الموظف فرصة للتغيير والتفكير الإيجابي وإبراز أهم الإنجازات والأفكار والابتكارات بأهداف شخصية محفوظة للشخص نفسه وأيضًا عمل النظام على تطوير نظام البحوث والأفكار الإبداعية للموظفين، إلا أن هناك بعض التحديات التي يواجهها الموظف وهي عدم فهم النظام من قبل الموظف أو المسؤول المباشر ووجود العوامل السلبية بين الموظفين وعدم تقبل التغيير وتداول الأفكار غير الصحيحة والسلبية عن النظام وطريقة صياغة الأهداف والنتائج بشكل صحيح، مشيرة إلى أهمية عمل حلقات تثقيفية للموظفين خاصة الجدد لسهولة تطبيق النظام بشكل سليم. ويضيف حمد بن محمد الناعبي: «إن نظام إجادة خلق نوعا من الحساسية بين الموظفين والمسؤولين، وإن طريقة صياغة الأهداف قد يراها الموظف أنها الطريقة الصحيحة ونظرة التقييم تخالف منظور الموظف، وهناك عشوائية واضحة من خلال ترك أهداف ثابتة في النظام وفقط تضاف الإنجازات».

المصدر: لجريدة عمان