وليد الفراج: فارق الأهداف بين الأندية الكبري والوسط أمر جديد بروشن
تاريخ النشر: 30th, August 2023 GMT
ماجد محمد
علق الإعلامي الرياضي، وليد الفراج، على نتائج مباريات دوري روشن .
وقال الفراج :”الفوارق الفنية الكبيرة بين الاندية الكبرى وبقيه الاندية في دوري روشن ليست حدثا جديدا .. الجديد فارق الأهداف وهذة يمكن حلها بتدعيم أندية الوسط اكثر خلال الأسبوع الأخير من فترة التسجيل أو الفترة الشتوية”.
وأكد أن لكل دوري كباره، وأن الطموحات مشروعه لكن بحدود الإمكانيات.
المصدر: صحيفة صدى
كلمات دلالية: دوري روشن وليد الفراج
إقرأ أيضاً:
فارق التوقيت في ريادة الأعمال العلمية
تنبثق الشركات العلمية الناشئة في معظم الأحيان من مشروعات التخرج المتميزة والتي تتطور إلى شركات طلابية، إذ تختلف ريادة الأعمال العلمية عن المسارات الريادية التجارية بشكل جوهري في سياقات النشأة والتشغيل؛ فالشركات العلمية بمثابة الذراع التطويرية للتقنيات والاكتشافات والأفكار الابتكارية، ولذلك يتنوع فريق العمل في هذه الشركات، وإن كانت الهيئة المتعارف عليها تتطابق شكليًا مع هياكل الشركات، إلا أن الشركات العلمية في المضمون تكون أقرب إلى المجموعات البحثية والابتكارية، ويتم اختيار كل عضو في هذه المجموعة بحسب التميز العلمي والقدرات والمهارات الفنية، فهل يدرك الرؤساء التنفيذيون الناشئون تكتيكات تأسيس وتشغيل الشركات العلمية الريادية؟.
تعالوا في البداية نقترب أكثر من واقع الشركات الناشئة العلمية، سنجد بأن الرئيس التنفيذي ما هو سوى صاحب الفكرة الابتكارية، وقد يكون مهندسًا موهوبًا، وقد قام بتسجيل براءة الاختراع لفكرته، وبأنه يمتلك مخزونًا كبيرًا من الطموح العلمي والحماس، وكذلك هو مبتكر نشط وله مشاركاته في المعارض العلمية والمسابقات الابتكارية، وهو يقود فريقًا من المطورين التقنيين من ذوي المهارات العالية، ولكن هذه الصورة ليست مثالية كما تبدو؛ لأن تأسيس شركات علمية قائمة على التكنولوجيا لا يحتاج لمجموعة من ألمع خريجي الكليات العلمية والهندسية؛ لأن الولوج إلى عالم ريادة الأعمال يتطلب مهارات الانفتاح المتوازن على الفرص والتحديات، وكذلك يستوجب المعرفة الكافية بمتطلبات كل مرحلة من مراحل التأسيس، فعلى سبيل المثال يمكن للشركات الناشئة العلمية أن تتريث في توظيف المختصين بالترويج والتسويق خلال مرحلة تدشين الشركة، وذلك ظنًا منهم بأن المنتجات الابتكارية قد تستغرق بعض الوقت حتى تصل للجاهزية المطلوبة، وأحيانًا يكون هذا القرار صائبًا، وقد يحتمل الخطأ في حالات يتطلب فيها نجاح الشركة إلى وجود حملة ترويجية مكثفة قبل تدشين الشركة رسميًا، فهذه التهيئة قد تكون مصيرية لجذب الممولين والشركاء، وهذا ما يُكسب موضوع اختيار التوقيت المناسب أهميته المركزية في ريادة الأعمال العلمية أو الأكاديمية.
وهذا يقودنا إلى سؤال آخر؛ كيف يمكن للرياديين الناشئين بناء أو اكتساب مهارة تحديد التوقيت الصحيح للعمليات الأساسية في شركاتهم الناشئة؟ وإذا أخذنا في الاعتبار بأن غالبية المبتكرين العلميين هم في الأصل مهندسون أو خريجو كليات العلوم الأساسية والتطبيقية، فإنه من المرجح ألا يتسنى لهم فرصة دراسة أساسيات تأسيس مشروع تجاري أو ريادة الأعمال، وهذا ما يجعل الأمر أكثر تعقيدًا، ولذلك فإنه من الأهمية بمكان تعزيز دور الحاضنات العلمية ومسرعات الأعمال، وذلك من حيث قيامها بتمكين المبتكرين من أجل عبور هذه الفجوة المعرفية، وكذلك فجوة المهارات التنظيمية والإدارية، وكما تشير الممارسات المرجعية في دعم ريادة الأعمال العلمية، فإن هناك ثلاثة تكتيكات يمكنها أن تعزز عملية اتخاذ القرار المستنير بشأن ترتيب الأولويات على مستوى تأسيس وتشغيل الشركات العلمية الابتكارية، والتكتيك الأول هو«افعل ذلك بنفسك»، وكما يشير العنوان فإن المنهج الأساسي في هذا التكتيك هو أن يقوم المؤسسون بمختلف الأدوار والمهام الرئيسة شريطة امتلاك المهارات التقنية الصحيحة، وهذا يعني من الجانب العملي توفير نسبة من الموازنات المالية لعدم الحاجة للتوظيف الخارجي، ولكن المخاطر الأساسية لهذا النهج تكمن في احتمالية هدر الوقت في تعلم مهارات جديدة، وكذلك تباطؤ عمليات التطوير التقني بسبب المحدودية في الأفكار الابتكارية وتكرارها.
أما التكتيك الثاني فهو يتمحور حول جلب المواهب التقنية لفريق العمل، وذلك عبر توظيف المطورين التقنيين الذين يمتلكون أحدث منهجيات وأدوات العمل، وهو تكتيك ناجح جدًا في توفير الوقت وضمان تقليل منحنى التعلم، وكذلك تعزيز محور إدارة المخاطر، ولكن التحدي الأكبر الذي يعترض الشركة الناشئة هو مدى قدرتها على تقديم العرض المالي المناسب لاستقطاب مثل هذه الكفاءات، نظرًا لأن الموارد التقنية ذات الكفاءة غالبًا ما تكون تنافسية ومكلفة بالقياس إلى القدرات المالية على مستوى شركة ناشئة، وهذا ما يستدعي التركيز على محور التوقيت، فقد لا تحتاج الشركة للخبرات العلمية في بداية التأسيس، إذ يمكن أن تبدأ العمليات التطويرية حتى تصل إلى درجة محددة من الجاهزية التكنولوجية، ثم يتم استقطاب الموارد الفنية ذات الخبرة، وأما التكتيك الأخير فهو يعتمد على الاستعانة بالمصادر الخارجية في جميع العمليات التطويرية والفنية، مثل التعاقد مع وحدات البحث والتطوير، أو المختبرات المستقلة، ويكتفي عمل الشركة على الفريق الابتكاري المركزي الذي يعمل على اختبار الأفكار، ودراسة الجدوى، وفي هذا التكتيك تتخلص الشركة الناشئة من عبء إعادة ترتيب أولويات العمل حسب التوقيت المطلوب، وهو اختيار مريح إذا كانت الشركة الناشئة تبحث عن أدوار أخرى مثل تقديم الاستشارات العلمية، ويبقى الاختيار الاستراتيجي بيد المؤسسين؛ فالكفاءات الفنية تحتاج إلى مهارات صناعة القرار المرتبط بالتوقيت، وفي معظم الحالات لا يكفي انتهاج تكتيك واحد في تأسيس وتشغيل الشركات الناشئة العلمية؛ فالمتغيرات المتسارعة للتكنولوجيا تفرض سرعة الاستجابة والتكييف الذكي معًا.
إن ما يلزم لقيادة شركة ناشئة علمية ليس نماذج التشغيل المعقدة، ولا مجموعة المهندسين والباحثين اللامعين، وإنما التكتيكات الدقيقة المرتبطة بعامل التوقيت الذي هو بمثابة النقطة العمياء، فالفارق في توقيت العمليات الأساسية المرتبطة باستقطاب الكفاءات العلمية والإدارية، وترتيب الأولويات التنفيذية قد تكون حاسمة بشأن بقاء هذه الشركات الابتكارية في محيط الأعمال، وهذا يستوجب الإدراك الواعي بأن المعادلة الكاملة بحاجة للكثير من المدخلات، وبأن التفوق العلمي لوحده لا يصنع النجاح والصمود والاستمرار في عالم سريع التغير، وفي الوقت ذاته يجب أن يتكون لدى المؤسسين الفهم الكامل بأن تطوير التقنيات إلى منتجات وخدمات لا تتطلب مسارًا واحدًا، فقد يبدأ الابتكار بمنتج يبحث عن نموذج عمل ابتكاري، وكذلك قد تكون الانطلاقة من نماذج أعمال جديدة وموجهة لمنتجات ابتكارية، والترتيب الزمني دائمًا هو سيد الموقف.
د. جميلة الهنائية باحثة في سياسات العلوم والتكنولوجيا والابتكار.
البترول: "أنربك" أنتجت 1.9 مليون طن بنزين خلال عام