الإصلاح، إعادة الهيكلة، ومستقبل الشركة
تاريخ النشر: 2nd, September 2024 GMT
أصدقائي،
إنه يوم حزين. لقد ودعنا اليوم 160 شخصاً من زملائنا، في خطوة تشكل تقليصاً في عدد الموظفين لدينا بنسبة 21 في المئة.
بدأنا عملية الإصلاح وإعادة الهيكلة هذا الصيف بتسريح أربعة من كبار المسؤولين التنفيذيين وأكثر من ستة من زملائنا المدراء من المستوى المتوسط. واصلنا عملية الإصلاح بإعادة هيكلة القسم الرقمي في الشهر الماضي.
كما ذكرت لكم خلال الأسابيع الماضية، فإن التغييرات التي نقوم بها فرضتها علينا الظروف. استدعت تخفيضات الميزانية التي أقرها مجلس الشيوخ تقليص مصاريف الشركة بنحو 20 مليون دولار. كما تعلمون، رواتب ومزايا الموظفين تشكل 70 في المئة من مصاريف المؤسسة.
لقد أكدت مراراً وتكراراً أنني أريد شركة تضع الناس في المقام الأول. أنا آسف لأننا وصلنا إلى هذه اللحظة.
كل أقسام الشركة خضعت للمراجعة دون استثناء. ونحن إذ نتخلص من المكاتب التقليدية مثلاً، فإننا نتبع في ذلك التوجهات الجديدة في مجال عملنا، ولن نضطر بعد الآن لدفع الإيجار ورسوم المرافق والتنظيف والأمن والرسوم القانونية والإدارية المرتبطة بذلك. ومن خلال إعادة التفاوض مع الشركة التي نستخدمها للترجمة الفورية سنخفض النفقات لتتناسب مع واقعنا المالي الجديد. قمنا بخفض المصاريف في كل جانب حتى أننا ألغينا ميزانية التسويق.
لكي نصل إلى هذه النقطة، قمنا بمراجعة كل برنامج ووظيفة، ومراجعة حالات ما يقارب ألف فرد يعملون في الشركة. عمل المديرون بلا كلل وتعاونوا عن كثب خلال الأسابيع الماضية. بذلنا جميعاً قصارى جهدنا لنكون منصفين تجاه موظفينا ومتطلبات MBN في المستقبل. خططنا بشكل استراتيجي.
قمنا بتقييم الأفراد من حيث المؤهلات والكفاءة والأداء والتوافق مع ثقافة الشركة. كانت الاختبارات العمياء للوظائف الجديدة في القسم الرقمي المعاد هيكلته تنافسية إلى حد كبير.
في مراحل كثيرة من هذه العملية، ببساطة لم يكن هناك خيارات جيدة. القرارات النهائية كلها مسؤوليتي بالكامل.
الزملاء الذين يغادروننا اليوم مِهَنيّون ومُخلصون ومتفانون في عملهم، وقد كسبوا احترامي. ندين لهم بالشكر والامتنان على خدماتهم.
ولمن تنطبق عليهم الشروط سنقدم المساعدة من خلال مستحقات نهاية الخدمة والدعم للبحث عن وظائف جديدة والتوصيات وخيارات الرعاية الصحية المستمرة لفترة محددة وتوفير معلومات لمراجع عن الصحة النفسية. اختار عدد من الزملاء خيار التسريح الطوعي. تلقّى المغادرون تفاصيل تسريحهم اليوم ويمكنهم التواصل في أي وقت مع مديرنا المالي محمد صديقي والمستشارة القانونية آن نوبل.
المضي قدماً
لن يكون هذا التحول سهلاً ولكنني مدفوع بالتفاؤل المستمر. هذه سمة من سمات MBN. سيجد زملاؤنا السابقون وظائف جديدة. وبفضل لطفهم وصبرهم علينا، سنجد سوياً طرقاً للعمل كحلفاء في المستقبل.
حتى في لحظة صعبة كهذه، أنظر إلى الأمام وأرى MBN قوية ومزدهرة وشركة أفضل بكثير، ومستعدة للسعي على موارد أكثر في المستقبل.
الضغط من أجل التخفيض وإعادة الهيكلة والتكيّف لا يقتصر فقط على MBN. مجال عملنا يمر بتحولات عنيفة. هنالك تقنين للوظائف، ونماذج الأعمال تتغير جذرياً، والتكنولوجيا تزعزع الصناعة. أساليب استهلاك الناس للإعلام باتت سريعة التطور ودائمة التطور.
وظيفتنا أن ننتهز الفرص المتاحة فعلاً أمام MBN. وبثقتكم وتعاملنا مع هذا التحدي كما ينبغي، ستكون هناك تجارب مثيرة.
يوم الأربعاء في الساعة 12 ظهراً بتوقيت شرق الولايات المتحدة، سأتحدث وأجيب عن أسئلتكم في لقاء مفتوح مع الشركة.
أنهينا اليوم آخر خطوة كبيرة في إعادة هيكلة MBN والتي تمثل الخطوة الأولى المهمة في تحول الشركة.
شكل MBN الجديد
ستظل MBN شركة ذات رؤية وقيم. انضممت إليكم رئيساً تنفيذياً مؤقتاً منذ أربعة أشهر ونصف الشهر من أجل قيم MBN ولخدمتها.
يعتمد ملايين الناس في الشرق الأوسط وشمال أفريقيا على MBN لسرد صادق ونزيه لقصة التجربة الأمريكية. يلجأون إلى MBN للحصول على تقارير موثوقة وصادقة حول الحوكمة الرشيدة وحقوق الإنسان والمجتمع المدني. يعتمدون علينا لمواجهة التضليل الإعلامي والتأثير الخبيث من إيران والصين وروسيا.
أسلوب ومنهج MBN هو الصحافة. نحن نعتز بالحرفية ونسعى إلى الدقة والإنصاف. تطلعاتنا هي سيادة القانون والحكومة المسؤولة والتسامح والتعددية.
لنكن واضحين بشأن "قصة MBN" التي تحدد هويتنا. لنكن قادَة في تغطية ما يخشى منافسونا تغطيته. دعونا نغرس المهمة والرؤية والقيم في جوهر MBN.
سأتناول في اجتماع الأربعاء التغييرات التي أجريناها والتي ستمكن MBN من تحقيق أهدافها وخدمة جمهورها بشكل أفضل. تشمل هذه التغييرات:
وجود أخف في سبرينغفيلد، ولاية فرجينيا. المقر العام لـ MBN هو جزء أساسي. شبكاتنا عبر شمال أفريقيا والشرق الأوسط هي جوهر هويتنا وما نقوم به.التحول بعيداً عن التواجد الميداني التقليدي مثل المكاتب والمباني في المنطقة مع التوجه نحو وضعية أكثر مرونة وريادية على الأرض. سنصبح أكثر حيوية مع تركيز أوضح وسنطور قدراتنا على الصحافة الاستقصائية والتوضيحية والابداعية.زيادة في عدد مراسلي الوسائط المتعددة؛ واستكشاف للتقنيات الجديدة بما في ذلك الذكاء الاصطناعي والتي يمكّنها أن تربطنا بشكل أقرب مع جمهورنا. نحتاج إلى المزيد من الصحفيين الذين يمكنهم التصوير والإنتاج والتحرير وإعداد التقارير لجميع منصات MBN. يجب علينا خلق مساحة للتجربة وثقافة شركة تدعم وتحتفي بالابتكار.تجديد التركيز وتعميق العلاقة الحيوية مع الجماهير الشابة. ستركز MBN المستقبلية على المؤثرين الذين يشكلون ويقودون التغيير الديمقراطي. سنستثمر بشكل خاص في الأجيال الجديدة التي تشاركنا شغفنا بالنقاشات والمناظرات والتزامنا الثابت نحو مجتمعات حرة ومنفتحة.دمج قناة تلفزيون الحرة الرئيسية وقناة الحرة عراق لتقديم أفضل ما في الشبكتين للمشاهدين مع ضم وحفظ العلامتين في قناة واحدة بحلة جديدة وفعالة. يظل العراق أولوية وجزءاً أساسياً من منطقة ومنظومة MBN.سنبني معاً ثقافة الشركة للتعلم المستمر حيث يصبح كل مدير مرشداً وموجهاً، والتأكيد على أهمية التعاون بيننا، وأن لكل موظف فرصة للتطور. ستصبح MBN حاضنة ومنارة لتطوير المواهب.تعلمت شيئاً جديداً كل يوم في فترة عملي المستمرة في MBN. لقد ألهمتموني وتحديتموني باستمرار، وذكرتموني بأهمية هوية وروح الشركة.
إن MBN شركة شجاعة، ومصدر هائل للخبرة. هذه الشركة تعرف كيف تتكيّف.
لننتهز هذه الفرصة النادرة لإعادة تصور الشركة، والسعي لتحقيق أقصى إمكاناتنا.
مع خالص احترامي وتقديري،
جيف
المصدر: الحرة
إقرأ أيضاً:
جامعة اليرموك: أزمة متفاقمة ومستقبل مجهول
#جامعة_اليرموك: #أزمة_متفاقمة و #مستقبل_مجهول
بقلم: أ. د. #عزام_عنانزة
جامعة اليرموك، الصرح الأكاديمي العريق الذي طالما كان منارة للعلم والمعرفة، تقف اليوم على حافة الهاوية. لم تأتِ هذه الأزمة من فراغ، بل هي نتيجة مباشرة لسوء الإدارة وضعف التخطيط وتراكم قرارات خاطئة قادت الجامعة إلى واقع مرير يهدد وجودها ومستقبلها.
المديونية الهائلة التي بلغت 78 مليون دينار تُعتبر أحد أبرز معالم هذه الأزمة، منها 72 مليون دينار للبنوك التجارية بفوائد مرهقة و6 ملايين دينار كديون داخلية. هذه الأرقام ليست مجرد إحصاءات، بل انعكاس لفشل واضح في إدارة الموارد واتخاذ القرارات الرشيدة. كيف لمؤسسة تعليمية بحجم جامعة اليرموك أن تصل إلى هذا المستوى من التدهور؟
إيرادات الرسوم الجامعية، التي كانت تُشكل شريان الحياة للجامعة، تراجعت بشكل كارثي من 42.4 مليون دينار في عام 2020 إلى 25.6 مليون دينار في عام 2022، رغم الزيادة في أعداد الطلبة. هذا التناقض الصارخ يعكس عمق الأزمة الإدارية وغياب الرؤية الاستراتيجية. أما العجز المالي السنوي، فقد تضاعف من 2-3 ملايين دينار قبل عام 2021 إلى 11 مليون دينار في عام 2024، مع توقعات بوصوله إلى 12 مليون دينار في عام 2025.
مقالات ذات صلة د. الحسبان يكتب .. عن اليرموك وازمتها والساحر الذي يهز قبعته فتلد أرنبا 2025/01/28الجامعة، التي كانت يومًا نموذجًا يحتذى به، أصبحت الآن غارقة في دوامة من الفشل الإداري. التعيينات القيادية تتم بناءً على الولاءات الشخصية وليس الكفاءة، مما أدى إلى تعزيز الشللية وإقصاء الكفاءات، وترك الجامعة تائهة في غياب قيادة قادرة على مواجهة التحديات.
البحث العلمي، الذي يُفترض أن يكون القلب النابض للجامعة، تم تهميشه بفعل التشريعات المعيقة وغياب الحوافز والدعم. أين دور جامعة اليرموك في الابتكار وإنتاج المعرفة؟ أين مكانتها كمنارة علمية؟ لقد أصبح البحث العلمي مجرد عنوان بلا مضمون، نتيجة لإدارة لا تعي أهمية الاستثمار في العقول والمواهب.
التدهور لم يقتصر على المال والإدارة فقط، بل امتد ليشمل البنية التحتية للجامعة. المختبرات، الوحدات الصحية، أجهزة الحاسوب، وحتى الشبكات الأساسية أصبحت في حالة يرثى لها. هذا الانهيار المادي جعل الجامعة أقل جذبًا للطلبة العرب والأجانب، ما أدى إلى فقدان موارد مالية هامة كانت ستساعد في انتشالها من أزمتها.
وفي خضم هذه الكارثة، تأتي المدرسة النموذجية التابعة للجامعة كشاهد آخر على سوء الإدارة. المدرسة، التي كانت مفخرة جامعة اليرموك، أصبحت عبئًا ماليًا ضخمًا. في ظل ازدهار المدارس الخاصة التي تحقق أرباحًا طائلة، تعاني المدرسة من خسائر سنوية ضخمة وتراجع حاد في أعداد الطلبة، الذين انخفض عددهم من 2900 طالب إلى 2000 طالب فقط.
كيف يمكن تفسير هذا التراجع؟ الإجابة تكمن في قرارات إدارية كارثية أدت إلى نقل الكادر التدريسي الكفؤ واستبداله بمعلمين يعملون بنظام المكافأة، مما أثر سلبًا على جودة التعليم ودفع الطلبة إلى مغادرة المدرسة. وعلى الرغم من الموقع المميز للمدرسة وسمعتها، إلا أن السياسات الخاطئة جعلتها عبئًا بدلًا من أن تكون مصدر فخر وإيرادات.
هناك فرصة لإصلاح المدرسة وإعادتها إلى مسارها الصحيح. من بين الحلول المقترحة فتح برنامج أجنبي موازٍ باستخدام المباني غير المستغلة مثل مبنى المطبخ، مما قد يُسهم في توفير إيرادات مالية كبيرة للجامعة. رسوم البرامج الأجنبية في مدينة إربد تصل إلى 4000 دينار سنويًا للمرحلة الثانوية، فهل يمكن لجامعة اليرموك استغلال هذه الفرصة؟
اليوم، تحتاج جامعة اليرموك إلى ثورة إدارية حقيقية، تبدأ بتعيين قيادة جديدة تتمتع بالكفاءة والجرأة، قادرة على اتخاذ قرارات شجاعة لإنقاذ الجامعة من هذا السقوط الحر. هل يمكن لليرموك أن تعود إلى أمجادها، أم أن إدارة ضعيفة ستبقى تحكم مصيرها نحو المجهول؟
إنقاذ جامعة اليرموك ليس مجرد مطلب، بل واجب وطني. هذا الصرح الأكاديمي يستحق أن يبقى منارة للعلم والمعرفة، لا أن يصبح مثالًا على الفشل الإداري والتخبط. الكرة الآن في ملعب المسؤولين، فهل ينهضون للمسؤولية؟
وكيل إمارة الرياض المساعد للحقوق يحضر حفل سفارة جمهورية اتحاد ميانمار بمناسبة اليوم الوطني لبلادها