الجيش: الشكر لكل مَن عايد المؤسسة العسكرية
تاريخ النشر: 2nd, August 2024 GMT
شكرت قيادة الجيش في بيان "كل مَن عايد المؤسسة العسكرية بمناسبة العيد التاسع والسبعين للجيش بمن في ذلك الرؤساء الحاليون والسابقون، ورؤساء الطوائف، والوزراء والنواب الحاليون والسابقون، والديبلوماسيون، ورؤساء الأحزاب، وقادة الأجهزة الأمنية والإدارية، ورؤساء الهيئات الاقتصادية والنقابية، والفاعليات الروحية والقضائية والاجتماعية والسياسية والبلدية والاختيارية والإعلامية والفنية واللبنانيون عمومًا"، متمنية للجميع" الطمأنينة والسلام، وللبنان تجاوُز أزماته قريبًا".
المصدر: لبنان ٢٤
إقرأ أيضاً:
منظومات قياس الأداء في بيئات متغيرة
على مدار عامين؛ تكاد تكون منظومات قياس الأداء ــ في شقيها الفردي والمؤسسي ــ أحد انشغالات بيئات العمل الحكومية في عُمان؛ وذلك لما تحمله هذه المنظومات من (افتراض) التغيير في طبيعة العمل الحكومي بشكل عام؛ سواء فيما يتعلق بإيجاد حوكمة واضحة لأداء المؤسسات وقياس مخرجات خططها السنوية ومواءمتها مع التوجهات الوطنية، أو فيما يتعلق بمعطيات قياس الأداء الفردي والاتجاه إلى نظم قائمة على ما يُعرف بمؤشرات الأهداف والنتائج الرئيسية (OKRs). هذا الانتقال في صورته العامة هو انتقال إيجابي يتسق مع المعايير المحكمة التي تسعى رؤية عُمان 2040 إلى إرسائها اتساقًا مع أحد أهم توجهاتها الاستراتيجية بوجود «جهاز إداري مرن ومبتكر وصانع للمستقبل قائم على مبادئ الحوكمة الرشيدة». إن أحد إيجابيات مثل هذه المنظومات هي أنها تُسقط المستهدفات الوطنية للرؤية في صيغة مستهدفات مؤسسية تتحول لاحقًا إلى أهداف فردية؛ وهذا بدوره يشعر الأفراد (أعني الموظفين الحكوميين) بأنهم جزء أصيل من تحقيق تلك الرؤية، ولكن هذا الأمر يرتبط بعدة عناصر: أولها كفاءة القدرات التخطيطية داخل المؤسسات، التي بدورها تستطيع فعلًا مساعدة المؤسسة والموظفين في تصميم البرامج والأنشطة ورسم الأهداف ومؤشرات الأداء التي تتناسب من ناحية مع موارد المؤسسة في صورتها الكلية، ومن ناحية أخرى مع إمكانات موظفيها، ومن ناحية ثالثة تكون موجهة فعلًا لتحقيق المستهدفات الموضوعة. العنصر الآخر هو مُكنة وتاريخية المؤسسة وخبرتها في وضع المؤشرات وفي ثقافة التعامل معها. أما العنصر الثالث فهو في الطريقة التي تعمل فيها المؤسسة على توجيه الأفراد على وضع أهدافهم، والقدرة على استيعاب أنماط متنوعة من الوظائف والاختصاصات الوظيفية والمهام.
في كل الأحوال تحمل الأدبيات جدلًا في الطريقة التي يتم من خلالها استخدام مؤشرات قياس الأداء خاصة في الأوقات المتغيرة، فقد يؤدي الموظفون ويحققون مؤشرات أداء جيدة بالنسبة لأهدافهم، وقد تنجز المؤسسة مؤشرات الأداء الخاصة بها حسب التسلسل الزمني المحدد لفترات الإنجاز، ولكن ماذا عن العملاء؟ وفي حالة الحكومات فإن منتجها يتشكل في 3 عناصر أساسية: (خدمات حكومية مرنة، رضا المجتمع، أنظمة عمل مستجيبة للتحولات). هذه المنتجات الحكومية لا يمكن عزلها اليوم عن أي منظومات لتقييم الأداء، ولذا فإن من المهم التركيز على العلاقات السببية، وهي التحقق من أن أداء الموظفين الجيد يعني خدمات حكومية جيدة. في هذا الصدد فإن أحد المآخذ على منظومات تقييم الأداء الراهنة هو مركزيتها، واعتمادها على مقاربة واحدة للتقييم، في الوقت الذي يتيح فيه تطور أدوات التقييم ومؤشرات الأداء جملة غير منتهية من الأدوات التي يمكن مواءمتها مع أنظمة وأنماط العمل، ومنها نظام تقييم 360 درجة، والذي يركز على تقييم الموظف من كافة العناصر البشرية المحيطة به، فيتم التقييم من قبل الزملاء في ذات الوحدة (التقسيم الإداري) أو الفريق بالإضافة إلى من يديرهم الموظف ومن يديرونه، ومن يتعامل معهم بما في ذلك إمكانية التقييم من قبل العملاء في بعض النظم. إن هذه المقاربة للتقييم توفر منظورًا أكثر شمولية حول أداء الموظفين، وتحقق مراجعة كاملة حول نسق التعاون والتوافق في بيئات العمل بين الموظفين والرؤساء لتقديم المنتج/ الخدمة بأفضل صورة ممكنة.
ما تحتاجه هذه المنظومات كذلك تعزيز مبدأ ما يعُرف بالمسؤولية التضامنية Solidarity liability in work units على حساب التنافسية والتحييد، وكان من الأجدر حسب تقديرنا أن يكون الانتقال سلسًا حتى لا يحصل ما يدعي البعض بأنه «مقاومة للتغيير» مع تحفظنا على استخدام المصطلح والفكرة هنا أن يكون قياس الإجادة والجدارة في الأداء تنافسيًا بين التقسيمات الإدارية داخل الوحدات الحكومية، بمعنى تجزئة مؤشرات المؤسسة على مستوى (الدوائر) كوحدة وسيطة في التقسيم الإداري، ثم تأخذ دورات التقييم وضع المؤشرات المطلوبة من كل دائرة، وتتنافس الدوائر في تحقيق المستهدفات المطلوبة منها؛ وهذا في تقديرنا من شأنه أن يجعل كافة الموظفين داخل التقسيم متضامنين بالحد الأعلى لتحقيق المؤشرات المطلوبة منهم؛ وبالتالي الحصول على مقرون ذلك من الحوافز والمكافآت. إن التقييم بوضعه الراهن يضع إشكالًا نوعيًا أمام تحقيق ما يُعرف بالتغذية الراجعة، وخاصة في قدرة المسؤول المباشر على تفنيد جوانب القوة والضعف، وفرص التحسين، وخطة التطوير الذاتي بالنسبة لموظفيه، خاصة في ظل استخدام تقنية (المنحنى) التي تسبب هي الأخرى إشكالات فنية عديدة. وهذا يقودنا إلى ضرورة تعديد مقاربات التقييم، فهناك مقاربات كذلك تقوم على قياس الكفايات في مقابل الاحتياجات، ومثل هذه المقاربة تختبر الموظف في مواقف سلوكية ومعرفية مرتبطة ببيئة عمله وبالتالي تستطيع وضعف تصنيف الجدارة له، وعلى ضوء ذلك تحدد احتياجاته من أشكال التدريب ذات الاحتياج الأقصى ليتواءم مع بيئة عمله ومع الوظيفة التي يؤديها.
مركزية النظام كذلك من الممكن أن تسبب تحديًا لبعض المؤسسات والوظائف التي تمارس أعمالًا نوعية إضافة إلى أعمالها الإدارية، ومنها الوظائف المرتبطة بالخدمات الصحية، والوظائف الأكاديمية، والوظائف المرتبطة بالتدريس. وقد تكون الحجة هنا أن النظام يتناسب مع طبيعة الأهداف الخاصة بكل نوع من هذه الوظائف، ولكن في تقديرنا فإن هذا التباين في حد ذاته يوقعنا في جدلية من يحدد (وزن وأهمية) كل هدف، وهل يمكن وضع محددات دقيقة تحدد ذلك الوزن والأهمية!
أما الأمر الأخير الذي نود الإشارة إليه فإن التحول اليوم في مختلف الحكومات وجزء من هذا التحول يجري اليوم في العمل الحكومي لدينا وهو نمط فرق العمل الحكومية، سواء كان ذلك داخل المؤسسات لإدارة مشاريع بعينها، أو على مستوى الحكومة ككل، أصبح الموظف اليوم ليس محصورًا بالاختصاصات الوظيفية المحددة في بطاقة وصف وظيفته، بل ينشط في عدة فرق ولجان لمشاريع واستراتيجيات وأنشطة ، وبذا تستفيد الحكومة من مجمل مقدرات الموارد البشرية والخبرات فيها، وعليه فإن نظم التقييم يجب أن تأخذ في الاعتبار هذا التحول وتعطيه وزنه، لتحقيق التحول المنشود ككل على مستوى أداء الجهاز الحكومي.
مبارك الحمداني مهتم بقضايا علم الاجتماع والتحولات المجتمعية في سلطنة عُمان
أسعار الفراخ البيضاء اليوم الاثنين 9-9-2024 في بورصة الدواجن والأسواق