الأكاديمية السلطانية للإدارة ودراسات بيئة القيادات
تاريخ النشر: 9th, March 2024 GMT
أعلنت الأكاديمية السلطانية للإدارة الأسبوع المنصرم خطة برامجها ومبادراتها للعام 2024، وهي استكمال للخط الذي بدأته في تعزيز بيئة القيادات الحكومية، وقيادات قطاع الأعمال، أو في تطوير بيئة القيادات والممارسات في الإدارة المحلية، وبعض المبادرات المرتبطة بتعزيز منظومة الجاهزية للمستقبل في عدد من القطاعات المحددة.
ولعل ما يلفت في إعلان البرامج المزمعة لهذا العام هو استحداثُ برنامجٍ يعنى ببناء القدرات التخطيطية والاقتصادية بالمحافظات – وهو أمر دعونا لضرورته في مقالات سابقة معنية بالتحول للامركزية – ونعتقد أن مثل هذا البرنامج من شأنه أن يواكب انتقال المحافظات إلى التمكن من تخطيط العمليات الاستثمارية، وفهم النماذج الاقتصادية التي تتميز بها المحافظات، والعمل على تحويل اقتصادياتها المحلية إلى اقتصاديات جاذبة للاستثمار سواء – عبر المحافظات – أو الاستثمار الأجنبي، بالإضافة إلى تمكين خطط التنمية المحلية من التناغم مع الخطط والاستراتيجيات القائمة وأبرزها الاستراتيجية الوطنية للتنمية العُمرانية. وكذلك استحداث برنامج يعنى بأعضاء المجالس البلدية (المنتخبين)، وذلك استكمالًا للبرامج الموجهة لقيادات الإدارة المحلية بما في ذلك المحافظين والولاة. واستحدثت الأكاديمية كذلك برنامجًا يعنى بالموظفين الجدد في القطاع الحكومي، ونأمل من هذا البرنامج تحديدًا أن يشتغل على تكوين نموذج ينقل عبر المؤسسات؛ بمعنى أن تقوم الأكاديمية بتطبيقه عبر نسخ ودفعات محدودة؛ ثم تعمل بعد ذلك على نقله إلى كافة مؤسسات القطاع الحكومي وتطويره عبر رؤى واختصاصات تلك المؤسسات؛ ليكون برنامجًا وطنيًا موحدًا ومعتمدًا لتدريب الداخلين الجدد إلى بيئات العمل الحكومي. ويمكن موازاة مع ذلك أيضًا تأهيل قطاع من المدربين يمثلون المؤسسات الحكومية، ويستطيعون لاحقًا قيادة هذا البرنامج عبر مؤسساتهم وتطبيقها على أية دفعات جديدة من الموظفين، وبما يخلق للبرنامج الاستدامة والأثر المطلوب منه.
يمكن القول كذلك أن عديد البرامج التي أعلنت عنها الأكاديمية تركز على (الإدارات/ القيادات الوسطى)، وهو أمر محمود لأن ما تثبته الكثير من الدراسات حيال القيادة والإدارة يشير إلى الإدارات/ القيادات الوسطى هي العصب الأهم في نجاح قيادة التغيير وتطبيق رؤية المؤسسات من عدمه، والسر أن هذه القيادات هي أشبه بمنصات حشد التأييد والدعم. تقول ويندي هيرش المختصة في علم التغيير والقيادة: "يمكننا أن نرى أن المديرين المتوسطين يقودون التغيير من خلال ثلاثة أنواع من الإجراءات. إنهم يفسرون ويشاركون ويشرحون وينسقون وينفذون. علاوة على ذلك، فإن تلك الإجراءات الأكثر فعالية تعمل على موازنة المطالب المتضاربة التي تنشأ في كل مجال من هذه المجالات". ومع الجهد الذي تقوم به الأكاديمية؛ فإننا نضع هنا بعض المقترحات التي نرى أن من شأنها أن تضيف إلى بيئة القيادات في عُمان من خلال أعمال الأكاديمية وبرامجها:
- أولًا: نعتقد أنه من الضرورة التركيز أيضًا على دراسات الأنماط القيادية؛ فرغم تخصيص دورية الإداري الصادرة عن الأكاديمية لأبحاث الإدارة والقيادة؛ إلا أننا نعتقد أن وجود دراسات استراتيجية على المستوى الوطني والقطاعي تتبع الأنماط القيادية وتحولاتها، وتركز على أدوار تراتبية الإدارة في تحقيق أهداف المؤسسات ومؤشراتها، وتدرس العوامل النفسية والاجتماعية والمؤسسية المؤثرة في تشكيل أنماط القيادة، وبيئات دعم القيادات، كل هذه محاور مهمة تندرج تحت دراسة أنماط القيادة وهي ضرورية لخدمة المقاصد الوطنية، فمع العمل الراهن لمتابعة تنفيذ الرؤية الوطنية (عُمان 2040) من المهم أن نفهم طبيعة القيادات وخاصة في الإدارات الوسطى التي يتطلبها تنفيذ الرؤية في القطاعات المختلفة، وما المؤثرات لإيجادها وتشكيلها، وكيف تتأثر تؤثر بالإدارات العليا وبالتنفيذيين، ويمكن أن تقدم هذه الدراسات إطارًا تقييمًا داعمًا لمراجعة تحقق الرؤية عبر دوريات التقييم ومراحله.
- ثانيًا: رغم إعلان الأكاديمية عن برنامج (نسمو) والهادف لخق مجتمع من القيادات النسائية العُمانية في القطاع الخاص والحكومي والمدني؛ إلا أننا نعتقد أن وجود برنامج موجه لقيادات المجتمع المدني بأشكاله الثلاثة هو مطلبٌ قديمٌ متجدد. فالأنماط والحاجيات الوطنية التي تسترعي تفعيل هذا القطاع بجمعياته ومؤسساته، والدور المرجو منه في إيجاد برامج استراتيجية لتفعيل العمل المدني، والمساهمة في التنمية المجتمعية، وتعزيز مكانة المرأة العُمانية يتطلب إيجاد قيادات فاعلة، تتمرس على أحدث منهجيات إدارة المؤسسات المعنية بالعمل المدني، وتستطيع أن تطبق مبادئ ما يُعرف بالقطاع الثالث، والابتكار المجتمعي، وبناء المرونة المجتمعية، والتي أصبحت مفاهيم رئيسية لعمل مؤسسات المجتمع المدني عالميًا.
إن من شأن خلق صف وطني من المدربين – وهو ما تعمل عليه الأكاديمية – وتوسيع نوعية البرامج التي من الممكن أن يدربوا عليها، ويتأهلوا على معارفها، تحويل الأكاديمية إلى بيت خبرة ليس وطنيًا فحسب، وإنما إقليمي. وهو ما دعوت إليه في حضوري اللقاء الإعلامي للأكاديمية، من خلال التفكير في تكوين بيت خبراء عُماني، في مجال دراسات واستشارات وبرامج القيادة، وتسويق هؤلاء الخبراء عبر الحدود. إضافة إلى وضع آليات واضحة للطرق التي يستطيع من خلالها المتدربون والخاضعون لبرامج الأكاديمية نقل معارفهم ومتحصل علومهم إلى مؤسساتهم، وإلى الإدارات العليا والتنفيذية من حولهم؛ وذلك لضمان وضوح وتشكل نمط مدرسة القيادة العُمانية المراد تشكيلها وترسيخها.
المصدر: لجريدة عمان
إقرأ أيضاً:
الاحتراق الوظيفي في بيئة العمل
راشد الفزاري
في بيئة العمل المتسارعة اليوم يُعد الضغط جزءًا لا يتجزأ من الحياة المهنية، لكن عندما يتراكم هذا الضغط دون حلول أو دعم، فإنه قد يؤدي إلى ما يُعرف بـ الاحتراق الوظيفي، وهذه الحالة لا تؤثر فقط على أداء الموظف، بل تمتد آثارها إلى الصحة النفسية والجسدية، مما ينعكس سلبًا على بيئة العمل ككل.
الاحتراق الوظيفي هو حالة من الإجهاد الجسدي والعقلي والعاطفي، تحدث نتيجة التعرض المستمر للضغوط المهنية دون وجود دعم كافٍ أو فترات راحة مناسبة، يشعر الموظف في هذه الحالة بالإرهاق والتشاؤم وانعدام الدافع، مما يؤثر على إنتاجيته ويجعله يفقد المتعة في أداء مهامه اليومية، وغالبًا ما يكون الاحتراق الوظيفي عملية تدريجية، حيث يبدأ بإرهاق خفيف ثم يتفاقم مع مرور الوقت، حتى يصل إلى مرحلة يشعر فيها الموظف بعدم القدرة على المواصلة.
ولا يقتصر الاحتراق الوظيفي على ضغط العمل وحده، بل هناك العديد من العوامل التي تسهم في تفاقمه، ومن أبرزها ضغوط العمل المفرطة، عندما تتراكم المهام دون تخطيط أو تنظيم، يصبح الموظف غير قادر على تحقيق التوازن بين الإنتاجية والصحة النفسية، بالإضافة إلى عدم العدالة في بيئة العمل وغياب الشفافية في توزيع المهام أو التقييم غير العادل للأداء يشعر الموظفين بالإحباط، كما أن قلة التقدير والتحفيز أحد الأسباب، عندما لا يجد الموظف اعترافًا بجهوده أو مكافآت تناسب أدائه، يفقد الحافز للعطاء، كما أن التوازن بين العمل والحياة الشخصية وعدم القدرة على الفصل بين العمل والوقت الشخصي يؤدي إلى إجهاد مستمر، مما يزيد من احتمالية الاحتراق الوظيفي.
ويمكن القول بأن أنظمة المكافآت غير المنصفة سبب آخر للاحتراق الوظيفي عندما يشعر الموظف بأن جهوده لا تُترجم إلى مكافآت عادلة، فإنَّ ذلك يقلل من الدافع للعمل، وهذا يقع عند وجود الإدارة غير الفعالة، ومع وجود القائد الذي لا يتفهم احتياجات موظفيه أو لا يوزع المهام بإنصاف قد يسهم بشكل غير مباشر في زيادة الضغط عليهم، ولا يمكن أن ننكر بأن الظروف الشخصية الطارئة أحيانًا قد تكون سببًا آخر، عندما يمر الموظف بظروف شخصية قاسية مثل فقدان أحد الأحباء أو مشكلات صحية، يزيد من حدة الاحتراق الوظيفي، خاصة إذا لم يجد دعمًا من بيئة العمل.
ولمواجهة هذه المشكلة، لا بد من وجود إجراءات وقائية وعلاجية تساعد على خلق بيئة عمل أكثر توازنًا وصحة، على مستوى الإدارة ضرورة تعزيز ثقافة التواصل ويجب على القادة أن يكونوا أكثر انفتاحًا لسماع مشكلات الموظفين ومساعدتهم في حلها، كما من الضروري إعادة توزيع المهام بعدالة والتأكد من أن كل موظف يحصل على نصيبه العادل من العمل، دون تحميله فوق طاقته، بحامل أهمية توفير برامج دعم نفسي عبر إنشاء برامج للمشورة النفسية لمساعدة الموظفين على التعامل مع الضغوط بطريقة صحية.
أما على مستوى الموظف ضرورة إدارة الوقت بذكاء وتقسيم المهام إلى أجزاء صغيرة، وتحديد الأولويات لتجنب الإرهاق وأخذ فترات راحة منتظمة حتى في أوقات الضغط، يمكن لفترات الاستراحة القصيرة أن تساعد في استعادة النشاط، ويحب طلب المساعدة عند الحاجة، ولا بأس في التحدث مع المدير أو الزملاء عند الشعور بالإرهاق، فالعمل بروح الفريق يسهم في تقليل الضغط، ومن المهم الحفاظ على التوازن بين العمل والحياة الشخصية وتخصيص وقت للعائلة والهوايات يساعد في تخفيف آثار التوتر.
في الأخير يجب على كل قائد أن يدرك أن نجاح المؤسسة يعتمد على صحة وراحة موظفيها، فالموظف الذي يشعر بالتقدير والتحفيز سيكون أكثر إنتاجية وعطاءً، والاحتراق الوظيفي ليس مجرد مشكلة فردية، بل هو تحدٍّ مؤسسي يجب التعامل معه بجدية. وكما قال النبي صلى الله عليه وسلم: "كلكم راع وكلكم مسؤول عن رعيته"، فإن الاهتمام بالموظفين ليس فقط مسؤولية أخلاقية، بل هو استثمار في نجاح المؤسسة على المدى البعيد.
هيئة البث الأوكراني: وفد كييف في السعودية يلتقي بالفريق الأمريكي في الرياض