في أحدث مقالات دورية هارفارد للأعمال، تحدث الكاتب عن الإدارة الفعّالة للشركات الابتكارية الكبرى، والتي تعتمد على النهج التوافقي، وتستهدف الوصول للتآزر والانسجام بين فرق العمل المتعددة، وهي تختلف كثيرا عن الإدارة العمودية التي تتبع التسلسل الإداري، ولا تتطلب الكثير من المهارات، استشهد المقال بتصريح أحد كبار قادة شركات الابتكار التكنولوجي، حيث قال معبرا عن هذه المنهجية: «هم يصنعون اللون الأرجواني مع زملائهم من فرق العمل المتعددة، إذا أحضرت إحدى الفرق اللون الأحمر، تجلب الأخرى اللون الأزرق، ويصنعون معا لونًا أرجوانيا، شيئا مختلفا وأفضل بكثير مما كان أي مهم ليصنعه بمفرده»، ولكن السؤال الذي يطرح نفسه هنا هو: ما هي الممارسات اليومية التي يقوم بها القادة لكسر صوامع العزلة ومد جسور التواصل والعمل المشترك بين مختلف فرق العمل؟ وهل يمكن أن تستنسخ المؤسسات الأخرى نهج صناعة اللون الأرجواني من شركات الابتكار؟ يختلف الأمر كثيرا بالنسبة إلى توطين الأفكار والمناهج الابتكارية في سياقات عمل خارج بيئة شركات الابتكار والتطوير التكنولوجي، ففي المؤسسات الكبيرة ذات الأقسام الإدارية المتعددة يواجه قادة العمل تحديا محوريا في ميل التقسيمات إلى العمل بشكل منفرد، والبحث عن مسارات أحادية تخفف من عبء البحث عن القواسم المشتركة من أجل التعاون والتكامل، ويطلق على هذه الظاهرة مجازيا «العزلة العنيدة»، فهي غالبا ما تحدث في الوهلة الأولى بسبب الطبيعة المؤسسية التي فرضت وجود الهيكل العمودي متعدد المستويات، ولكن مع تعمق التحديات تبدأ فرق العمل بالابتعاد عن محاولات تجسير الفجوة وتختار العمل في معزل عن بقية الفرق، وبذلك تتحول المؤسسة إلى عدد كبير من فرق العمل الصغيرة المعزولة، وتصبح المهام عالقة بين هذه الفرق بسبب الازدواجية وتكرار العمل، ويتم هدر الوقت والجهد دون نتائج عمل ملموسة، وهي ظاهرة شائعة جدا في المؤسسات الكبيرة، ولها تأثيرها السلبي والعميق في عرقلة الابتكار، وإبطاء عملية اتخاذ القرار، مما يفرض على قادة العمل ضرورة إذابة صوامع العزلة، وإعطاء الأولوية للقيادة الأفقية عبر المؤسسة، والبحث عن بدائل لترسيخ ثقافة عمل تمنع تفشي العزلة العنيدة، خصوصا في بيئات العمل التي تعتمد بشكل كبير على تشكيل فرق عمل كبيرة، وتنبثق عنها فرق أخرى مصغرة، مما يزيد من احتمالات الازدواجية.
وإذا ما نظرنا إلى الأمر فنجد أن فكرة توطين ممارسات الابتكار الإداري وتنميتها لم تعد اختيارا كماليا، ولكنها ضرورة عاجلة ولا مفر منها، ولن أبتعد كثيرًا، فحينما عصفت الجائحة وفرضت على البشر حالة من التغيير الإلزامي، بدأت المؤسسات في تبني الممارسات الإدارية التي لم تكن يوما في أجندات العمل لديها، وعلى رأسها العمل عن بعد، وأتمتة الخدمات لتحقيق تدابير التباعد الاجتماعي، وإذا نظرنا للجهة المقابلة فإن الشركات الابتكارية الكبرى كانت قد انتهت من دمج الخدمات والعمليات في منصاتها الرقمية قبل الجائحة بزمن، فقد تصدرت الأتمتة هرم الأولويات الاستراتيجية لهذه الشركات باعتبارها استراتيجية رئيسية للنمو المستقبلي ورفع الإنتاجية، كانت هذه الأولوية موجهة في الأساس لرفع تجربة تقديم الخدمات من جهة، وتعزيز مهام العمليات المؤسسية بتقليل الخطأ البشري من جهةٍ أخرى، إذ لم يتوقع أحد بأن تغزو الجائحة حياة البشرية في عام 2020م، ولكن هذه التوجهات ساعدت في سرعة تكييف الشركات لآثار الجائحة أكثر من استجابة المؤسسات التقليدية.
وينتقل ملف تنمية وتوطين الممارسات الابتكارية الإدارية من مرحلة القول إلى الفعل، ويترجم في ارتفاع عدد الدراسات والبحوث والمسوحات الاستطلاعية التي تستهدف تسليط الضوء على أهم التحديات التي تعترض قادة العمل في تحويل المؤسسات التقليدية النمطية إلى هياكل ابتكارية منتجة، وعلى سبيل المثال أظهرت دراسة بحثية بريطانية أجريت مؤخرًا على عدد من الرؤساء التنفيذيين لشركات متوسطة وكبيرة الحجم في قطاع العقاقير والصناعات الدوائية، والمديرين ورؤساء فرق العمل في المؤسسات التي شاركت في هذه الدراسة، أن هناك تحديا واحدا ذكره جميع شاغلي المواقع الإشراقية العليا وهو الصعوبة في تأصيل ممارسات وثقافة العمل المشترك بين المختبرات التطويرية، والفرق التنفيذية، وإذا أسقطنا هذه النتائج على المؤسسات التقليدية يزداد عمق التحدي، إذ يؤدي التعقيد التنظيمي إلى اتساع مسرح تنفيذ العمليات المؤسسية، وهكذا تتوزع المهام بين عدة تقسيمات إدارية، مما يعني في الأساس وجود عمل واحد ولكن في مهام وظائف متعددة، وهذا بدوره يخلق المزيد من العقبات أمام العمل المشترك، ويضع حاجزا إضافيا لإبطاء عملية اتخاذ القرار المناسب في التوقيت الملائم، لأن سيناريوهات العمل تتحول حينها وبشكل تلقائي من دعم احتياجات الموقف بموضوعية، إلى مجرد محاولات لإبراز «اللاعب الأساسي» والأثر الأكبر في القرار النهائي، في حين أنه في الواقع لا يعتمد اتخاذ القرار على مدخلات فرق العمل وحسب، فهناك الكثير من المنطلقات والرهانات الاستراتيجية على جدول الأعمال والتي توجه متخذي القرار لترجيح مسار دون آخر.
وكما الكوكب نراه بعيدًا، أظهرت الدراسات أن هناك مسافات تنفيذية وثقافية شاسعة بين القيادة العمودية التقليدية التي تعتمد على التدرج الوظيفي، وبين عقليات ومهارات وممارسات وأنماط القيادة الأفقية الموجهة لدعم فرق عمل ذات أجندات وأولويات ودوافع متباينة، فالمهارات ليست هي نفسها، لأن موازين الثقل الاستراتيجي لم تعد مرتبطة بالسلم الهيكلي للمؤسسة، فقد يرتبط قرار ما بعمل فريق عمل صغير يضم في عضويته مجموعة من الموظفين المستجدين من ذوي الأداء العالي ولكن هم لا يشغلون مناصب إدارية وإشرافية عليا، ومثل هذه الفرق هي التي تصنع الفارق في الخروج بمرئيات جديدة وابتكارية تضع بين يدي متخذ القرار أنماطًا ابتكارية ومتميزة في فهم التحديات، وتوجيه أدوات المعالجة، وقيادة تغييرات إيجابية وسريعة، وترجمتها إلى نتائج مهمة وملموسة للمؤسسة، وهنا تظهر أهمية تعزيز فرق العمل كمحركات أساسية للإنتاج، وربط أعمال الفرق مع بعضها البعض بجسور الثقة بأن جميع المهام والعمليات تصب في هدف مشترك، وبذلك يصبح دور القيادة هو العثور على الموهبة والخبرة في كل مكان في المؤسسة، وليس في المسميات الهيكلية، فإن أعظم طريق للنجاح هو الذكاء القيادي في انتقاء وتجميع فرق عمل متنوعة التخصصات وفي وأنماط الشخصيات، وتمتلك مهارات الاتصال المهني الفعّال والمستدام مع الفرق الأخرى، بدلا من محاولة قيام كل فريق بإنجاز كل المهام بنفسه، وكما ذكر المقال اقتباسا عن أحد قادة الشركات الرائدة: «إن مهمتي في الأصل هي تجميع شغف وخبرة وحكمة كل فرق العمل وتوليفها معا لضمان قيام كل فريق بأدواره المختلفة والمتكاملة، فأحيانا تكون المتابعة الجيدة أعظم أعمال القيادة».
بقيت الإشارة إلى تحديات خارجية أخرى تواجه توطين الأفكار والمناهج الابتكارية، أو في صناعة اللون الأرجواني كما أسلفنا، وهي التأثير السلبي الناتج عن عدم وضوح الصورة الكاملة لإيجابيات وفوائد منهجية فرق العمل المتعددة لدى الشركاء الخارجيين، وهذا التحدي هو بمثابة الاختبار الحقيقي لمدى التزام قادة العمل من الدفع بجهود التطوير والابتكار نحو التنفيذ الفعلي على المستوى الداخلي والخارجي، حيث إن الاستمرار في تبني ممارسات صغيرة ومستدامة نحو الابتكار والتجديد تقطع شوطًا طويلًا في بناء الثقة مع فرق العمل، وتعزيز المصداقية مع الشركاء والمستفيدين، لأن النجاح داخليا في ترسيخ أنماط عمل قائمة على الشراكة والتعاون سوف تلهم الشركاء من خارج المؤسسة بالتكييف مع هذه البيئات الجديدة ليس كطرفٍ خارجي أو جهة مستفيدة، وإنما كجزء من المنظومة الجديدة الفاعلة، وتؤكد الدراسات الميدانية أن مقدار الوقت الذي تستغرقه القيادة المؤسسية في تحقيق الأهداف المتعددة التخصصات والغايات عبر منهجيات فرق العمل الأفقية هي أقل بكثير مقارنة بأنماط القيادة العمودية، كما أن الجودة النوعية في بناء المهارات المهنية مثل مهارات التواصل والتفاوض وتقبل التنوع الثقافي تبدو متحققة بشكل أكبر في منهجيات الفرق التخصصية، ولذلك فإن التعلم من التجارب الناجحة، والتحول نحو الأنماط الابتكارية هو الحل الأمثل لبناء المرونة المؤسسية التي تضمن أقصى درجات التكييف الذكي في عالم تتسارع في التطورات والمستجدات، ويتطلب فيه إنجاز العمل إلى المزج والتوافق بين جميع الألوان والأطياف.
د. جميلة الهنائية باحثة في سياسات العلوم والتكنولوجيا والابتكار
المصدر: لجريدة عمان
كلمات دلالية: قادة العمل فرق العمل
إقرأ أيضاً:
30 عامًا بصناعة منابر المساجد.. الوحدة الوطنية التي أوجدها نجّار قبطي!
الوحدة الوطنية التي أوجدها ذلك النجّار القبطي الأميّ الذي لم ينل قسطًا من التعليم؛ كانت مُغايرة ومختلفة وهي صادقة ولا رياء فيها لأن صاحبها والمبادر بها كان شخص على فطرته تمامًا، رجل بسيط كتب فصلًا مجيدًا من فصول الوحدة الوطنية، دون أن يُخطط لذلك، قضي الرجل نحو 30 عامًا من عمره فى صناعة منابر المساجد!
أدوات الوحدة الوطنية!
قــلم رصـاص وأزميل ومنشار وألواح خشب وقطع أرابيسك وبدن فارع الطول منحنى وأنامل خشنة متشققة ووجه طيب، تلك هي أدوات صناعة الوحدة الوطنية البسيطة جدًا والتي ابتكرها «كاراس جرجس ميخائيل» ذلك النجار القبطي البسيط الذي قضى عمره حتي رحيله، في صناعة منابر المساجد لأشقائه المسلمين.
ذلك المواطن المصري وهو شخص على فطرته وربما لم ينل قسطًا من التعليم؛ حل اللغز الذي تعثر على كثيرين حله .. بادر بأدواته البسيطة بتقديم حلولا لتلك الإشكالية الصعبة التي استعصى على كثيرين حلها ورحوا يعقدون الحلقات النقاشية في الغرف المغلقة ويديرون المساجلات والمجادلات، ربما يجدوا الإجابة على السؤال وهو كيف تصنع وحدة وطنية في بلد اغترب فيه مواطنيه ؟
وكأن كراس جرجس يجيب أن الحل يكمن أن يبدأ كل شخص بنفسه فكيف تطلب من الآخرين أن يخرجوا القذى الذي في أعينهم وأنت لم تخرج بعد الخشبة التي في عينك؟!.
العم كاراس، لم يكن يرهق نفسه أبدا في استدعاء فصولا من العلاقات الحميمة بين المسلمين والأقباط الموروثة مثلما جرت العادة عندما يتحسر الجانبان على الأيام الفائتة أو عندما يتصافى مسلم وقبطي بعد أى نزاع، هو يرى أننا يمكن أن نشعل شمعة بدلا من أن نلعن الظلام قد يشع نورها ولو كان بصيصا للأجيال نالت قسطا كبيرا من ثقافة الكراهية للآخر وإنكاره ونبذه.
30 عامًا فى الصنعة
كاراس جرجس، لم يضع وقته منذ 30 عامًا هذا هو تاريخه المجيد في صناعة الوحدة الوطنية التي بدأها بصناعة أول منبر لمسجد أقيم بالجهود الذاتية فتبرع بأجره ليساهم مع المسلم في إقامة ذلك المسجد.
صنع كاراس جرجس، أول منبر منذ أن تعلم مهنة النجارة وهو بلا آية خبرات في صنعة المنابر التي تتطلب حرفية عالية ودقة في تجميع التكوينات الخشبية وخاصة في الأرابيسك الذي يحلى جانبي المنبر وكان عليه أن يتحدى نفسه ويستغل موهبته الفطرية ويوظفها في صناعة أول منبر ليس لينال التقدير المعنوي من المتبرع ببناء المسجد بعد تبرع باجره أنما ليبدأ رسالته الممتدة التي انتهت برحيله.
تلك الرسالة التي كان يلخصها هو ببساطة شديدة في جمل تخرج من فمه بصعوبة ودون أى زخرفة أو مبالغة «صنعة المنابر هي خدمة لربنا الجامع زيه زي الكنيسة» .
وتلك الثقافة الرائعة هي جزء الشخصية المصرية التي نبحث عنها الآن تلك الشخصية ذات الخصوصية التي تتداخل فيها تكوينات مثل الهوية والثقافة الواحدة فالإرث الحضاري والتاريخي المصري بتنوعه كان مبدعًا في إنتاج مواطنين كانوا حتى وقت قريب يشكلون تركيبية شخصية مغايرة عن سكان المنطقة العربية بأثرها ـ رغم اختلاف العقائد ـ من ناحية التسامح الديني وقبول الآخر.
وتلك التركيبة كنّا نراها في عمنا «كاراس» ليس على سبيل مسايرة الأوضاع؛ بل هي قناعات شخصية لا يمكن أن تتبدل يوما لديه تلك القناعات هي ذاتها التي جعلت ذلك النجار القبطي أن يرفع صلاته إلى الله ليعيد إليه ابنه الغائب في المسجد!
نعم في المسجد هناك وأثناء تركيب المنبر بكى العم «كاراس» وأغلق على نفسه الباب وصلى أن يعود ابنه الغائب ونذر نذرا بان يهب الثلث من أجره للمسجد الذي سيوضع فيه المنبر الذي يصنعه له وقد عاد الابن وإلتزم «كاراس» بنذره هكذا يقول ويقنعنا أن المسجد عنده مثل الكنيسة كلها بيوت الله.
لا أحد يخلف الرجل:
صنع كاراس جرجس ميخائيل، مئات المنابر لمئات المساجد في الصعيد وهو لا يستطيع أن يحصى عددها ولكنه يتذكر باعتزاز ذلك المنبر الفخم الذي صنعه لمسجد العارف بالله سيدي عبدالرحيم القناوى بمدينة قنا منذ سنوات والذي استغرق في صناعته 20 يوماً.
ظل الرجل رغم تقدم العمر وانحناء الظهر ومتاعب الحياة، يمارس رسالته، وفى فبراير من العام الماضي 2022، رحل العم كاراس جرجس بعد عمر مديد، صنع خلاله بحرفته المئات من المنابر لمساجد القرى فى شمال محافظة قنا وجنوبها، رحل الرجل وقد ترك رسالة تحتاج لمن يفهمها.
مات العم كاراس جرجس ميخائيل، بعد أن كتب فصلًا مجيدًا وعذبًا فى كتاب الوحدة الوطنية، ولكنه ذلك الفصل قد إنتهي بموته ولم يوجد من يخلفه!
بالعلامة الكاملة.. فنزويلا تحجز مقعدها في ربع نهائي كوبا أمريكا